Interview de Marc Brodard

Le taux de collecte net atteint déjà 4% cette année, indique Marc Brodard, directeur de la clientèle de la banque Bonhôte.

Propos recueillis par Emmanuel Garessus - allnews

Sur la carte de la gestion de fortune en Suisse, la Banque Bonhôte occupe une place à part. Cet établissement neuchâtelois de taille moyenne se veut une banque de proximité au service de la clientèle aisée. Alors que d’autres préfèrent la consolidation et la concentration, Bonhôte est présente dans sept villes en Suisse. Reprise en 1992 par Jean Berthoud, son actuel président du conseil d’administration, elle a nommé en janvier 2025 Kim-Andrée Potvin au poste de CEO. Marc Brodard, directeur de la clientèle (CCO) de la banque Bonhôte depuis 2024, répond aux questions d’Allnews sur ses projets et ses défis:

Votre stratégie d’ouverture de nouvelles succursales en Suisse n’est-elle pas anachronique?

Bonhôte contraste sans doute avec la stratégie d’autres banques, mais elle répond bien à la clientèle privée que nous recherchons. Nous avons une clientèle de proximité avec une fortune sous gestion principalement entre 1 et 25 millions de francs, et servie par des conseillers locaux qui connaissent bien leur région.

Cette stratégie de proximité nous amène à attirer des talents locaux et à rencontrer nos clients régulièrement dans nos salons privés ou chez eux. Par exemple, l’équipe de Lausanne est constituée de spécialistes de la région et il en va de même au siège de Neuchâtel et dans les autres succursales; Genève Bienne, Berne, Soleure et Zurich.

Vos succursales sont-elles toutes rentables?

Toutes les succursales sont rentables. Certaines sont récentes, comme Soleure et Zurich (2020), alors que d’autres bénéficient d’une plus longue histoire, comme Genève (2009) et Bienne, la première que nous avons ouverte en 2002. Zurich pour l’instant remplit une fonction particulière puisqu’elle offre nos services de family office à l’ensemble du groupe Bonhôte.

Allez-vous en ouvrir d’autres ou fermer les moins rentables?

Nous n’avons pas de projets d’ouverture ni de fermeture de succursales à court terme. Celles de Genève et Lausanne s’inscrivent clairement dans nos plans de croissance, avec un réel potentiel de progression. Neuchâtel, notre siège historique, poursuit un développement constant.

Nous sommes des entrepreneurs et notre concept de proximité, centré sur des personnes de la région, répond bien aux besoins de notre clientèle.

Nous avons d’ailleurs récemment renforcé notre équipe au siège pour justement développer la Chaux-de-Fonds.

Notre croissance se poursuit également dans nos succursales du Mitteland à Bienne, Berne et Soleure.

Quelle est votre taille en termes d’actifs sous gestion et votre croissance?

Notre banque privée appartient aux 50 établissements dont la taille est inférieure à 10 milliards. Nous espérons dépasser ce cap, mais il ne suffit pas de le décréter. Notre croissance, en termes de nouveaux apports nets, oscille entre 3 et 5% par an. Nous avons plus que doublé nos actifs sous gestion cette dernière décennie.

Notre objectif est semblable à celui d’autres établissements, soit entre 4 et 6% de collecte nette annuelle. Cette année, nous sommes déjà proches des 4%.

Qu’en est-il du nombre de conseillers (RM)?

Nous comptons une vingtaine de conseillers pour la clientèle privée. A cela s’ajoute notre équipe dédiée aux gérants indépendants. Cette dernière clientèle représente un axe de croissance majeur, avec une taille qui dépasse aujourd’hui un milliard de francs. Nous profitons en partie des contraintes imposées aux gérants indépendants par d’autres établissements, par exemple en termes de taille ou de type de clientèle. Nous offrons la flexibilité et les outils nécessaires pour démarrer un partenariat avec des gérants indépendant, quelle que soit leur taille. Nous avons par ailleurs ouvert nos services également à quelques gérants indépendants établis à l’étranger.

Où engagez-vous du personnel en ce moment?

La Banque Bonhôte est dans une phase de croissance et renforce ses équipes de conseil dans toutes les succursales, toujours dans l’optique de servir nos clients de manière unique et d’offrir une relation de proximité sur le long terme. Ainsi nous sommes à l’écoute du marché et des talents qui répondent à nos valeurs dans toutes les régions où nous sommes établies.

La fin de Credit Suisse n’est-elle pas une opportunité?

Le recrutement est encore plus difficile que de coutume. Les candidats sont nombreux, mais nous n’avons recruté que deux personnes cette année, sur la trentaine que j’ai rencontrée. La volatilité des marchés et l’incertitude créée par l’administration américaine ne facilitent pas les changements de banque. Elles incitent à l’attentisme et freinent les mouvements potentiels des conseillers et des clients.

Nous sommes une réelle alternative aux grandes banques privées et aux banques cantonales. Notre taille humaine offre des avantages, en termes d’autonomie, de processus de décision et de mode de fonctionnement. Elle permet une plus grande liberté et un esprit d’entrepreneur aux conseillers.

Est-ce que l’objectif des 10 milliards est une nécessité à court terme?

Non. La taille idéale est difficile à déterminer, mais il existe un socle de coûts fixes incompressibles pour une banque privée. Et cette taille critique s’est accrue ces dernières années. Il faut une structure identique pour 5, 8 ou 10 milliards. Nous pourrions ajouter 20% d’actifs sous gestion sans trop augmenter la structure de coûts fixes.

Les banques de plus de 100 milliards disposent de filiales dans de nombreux pays. Les 20 ou 25 banques en dessous de 100 milliards doivent faire des choix. Et les petites doivent se spécialiser dans des niches. Nous nous concentrons essentiellement sur la Suisse. Les trois quarts de nos clients vivent dans le pays et un quart à l’étranger, dont la moitié est gérée à travers des gérants indépendants.

Est-ce que votre taille vous amène à davantage limiter l’offre de services?

Au contraire, nous offrons des niches différentes comme des fonds spécifiques dans l’immobilier ou les métaux précieux. Nous accompagnons les clients dans la planification patrimoniale de manière individualisée et nous offrons également un service d’accompagnement à la création de fondations et à la transmission d’entreprise. Nous parlions de notre service des gérants indépendants plus tôt, également en pleine croissance.

Nous offrons à nos clients en mandat de gestion des solutions sur mesure quels que soient leurs actifs. Nous ne segmentons pas notre clientèle et intégrons leurs demandes individuelles.

Quelle est la performance des clients?

La performance dépend de la spécification du profil ainsi que des demandes et contraintes de chaque client conduisant à des portefeuilles sur mesure. Il n’y a pas de chiffre global réellement représentatif de la performance de nos mandats

Votre profil est celui d’une banque durable. Est-ce que les clients apprécient cette approche?

Nous sommes convaincus des mérites d’une stratégie durable et faisons partie des rares banques suisses certifiées B Corp. Nous offrons aussi un mandat «impact» que les clients peuvent choisir. Depuis cette année, nous devons demander au client son intérêt pour une approche durable. Il en ressort que l’intérêt pour la durabilité est encore marginal. Je le comprends même si je le regrette.

La performance reste le critère clé du client. Je pense qu’il ne nous appartient pas de donner des leçons, mais devons attirer l’attention sur ce sujet et indiquer la position de la banque. En tant qu’institut financier, nous avons la responsabilité d’accompagner vers une transition plus durable. 

Nous avons d’ailleurs lancé un fonds en or physique dans le respect de critères durables en début d’année. Nous sommes convaincus des avantages de l’or traçable. Le fonds a d’ailleurs déjà dépassé 80 millions de dollars. L’intérêt ne s’est pas limité à nos clients. Il est vrai que la tendance haussière de l’or renforce son intérêt et que l’incertitude géopolitique le sert également. Le timing était bon.

Comment articuler l’asset management et la gestion privée chez Bonhôte?

Nous avons quelques fonds maison, dont celui sur l’or déjà évoqué et celui sur l’immobilier, qui est un peu notre navire amiral, avec 1,2 milliard sous gestion et qui est bien connu dans le marché. L’investissement dans un fonds immobilier suisse défiscalisé fait beaucoup de sens pour un résident en Suisse.

De manière générale nous travaillons en architecture ouverte ce qui signifie que nous incluons dans notre gestions les fonds d’autres établissements et que nous développons nos propres véhicules d’investissement quand cela s’avère utile.

Est-ce que votre marché, celui des fortunes de 1 à 25 millions, est en croissance en Suisse, compte tenu de l’initiative sur les successions, présentée au peuple cet automne, et les récents départs présumés vers l’Italie?

Un développement probant doit être mentionné, celui des départs à la retraite des baby boomers. C’est la première génération à profiter d’un 2e pilier complet. Un grand nombre de personnes se retrouvent à gérer une fortune de plusieurs centaines de milliers de francs ou de plusieurs millions de francs. Ce développement va encore s’accélérer à l’avenir. Il représente un axe majeur de notre croissance. Il explique aussi pourquoi nous insistons sur le conseil patrimonial et pourquoi nous rencontrons les entrepreneurs à ce sujet. Ce thème n’est que peu connu ou abordé et nous avons développé un savoir-faire dans ce domaine, y compris dans la transmission d’entreprises et les successions.

Une acquisition fait-elle partie de vos plans de croissance?

Oui. Si nous trouvons des actifs correspondant à notre stratégie et faciles à intégrer culturellement, nous saisirons cette opportunité.

Article d'allnews